Tiit Paananen on ettevõtja, Eesti Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni Liidu juhatuse liige ja Aalto ülikooli üliõpilane. Varasemalt töötanud 8 aastat Skype’s tarkvara kvaliteedijuhina ning Skype Eesti juhina. 

Asi on juhtimises, tobu

Kõikide inimtegevusega seotud probleemide lahenduseks on parem haridus! Paljude probleemide põhjuseks on aga juhtimise madal kvaliteet, mille tõstmine on lihtsam kui üldiselt arvatakse.

Tiit Paananen

Eesti on arenguetapis, kus senised kasvuallikad on ammendunud, ent uus potentsiaal ei ole veel avanenud. Kasutades president Toomas Hendrik Ilvese sõnu: „Mis toond on meid siia, see enam edasi ei vii.”

Kuidas edasi liikuda? Visioone on mitu. Räägitakse välismaalaste Eestisse toomisest, muudatustest hariduse andmisel ja teadmistepõhise majanduse edendamisest. Mina aga kirjutan potentsiaalist, mida saab avada juhtimise kvaliteeti tõstes. Keskendun sellele, sest parema juhtimise abil saavutame muutusi kiiremini kui investeerides haridusse üldiselt või püüdes tõsta ühiskonna tolerantsi välistööjõusse.

Kuidas hea juhtimine välja näeb?

Projektijuhi teada tuntud dilemma-kolmnurk „aeg – ressursid – kvaliteet” muudab parema tulemuse saavutamise võimatuks, kui kõik muutujad säilivad samadena. Kuna aeg kulgeb ühtlase kiirusega ja majandusse ressursse juurde tulemas ei ole, jääb üle tõsta tehtava töö kvaliteeti. Ja see on juhtimise küsimus.

Hea juhtimine on ühtlasi nii universaalne kui ka individuaalne. Igal juhil on oma stiil ja isikupära, kuid üldised mustrid taustal on äratuntavad. Samas, on palju kergem ära tunda halba juhtimist või selle puudumist. Võtke ajaleht lahti ja vaadake suvalise skandaali sisse. Enamasti on selle põhjuseks halb juhtimine või juhtimise puudumine. Isegi varastamine on nii halvasti juhitud, et jäädakse vahele.

Kas küsimus on oskuste puudumises või juhid lihtsalt ei suuda ette kujutada, kuidas hea välja näeb? Toon teile aastatetaguse näite Skype’ist.

“Olen juht, juhin, korraldan. Oma mugavustsoonis nagu me kõik iga päev. Sarnaselt minuga teevad seda teised eestlastest juhid. Me väärtustame üksteise tööd ja anname sellele hea hinde. Tuleb uus justkui meiega sarnane juht välismaalt. Suhtleb paremini kui meie, usaldab töötajaid rohkem, teeb paremaid esitlusi, võtab initsiatiivi ja on ettevõttesiseses poliitikas edukam. Tõmbab varrukast pädevaid Exceli tabeleid, suudab kogu aeg naeratada ning visiooni strateegiaks ja tegevusteks tõlkida. See oli meile peeglisse vaatamise koht.”

Rõhutan, keegi ei ole süüdi. Ma ei taha sildistada, vaid arutada. Isiklikult mulle on selge, miks me oleme täna selles seisus. Väidan, et see tuleneb meie lähiajaloost. Oleme väga vähe aega toimetanud konkurentsi tingimustes, tihti pidime rahulduma keskpärasusega, sest muidu poleks saanud üldse edasi liikuda. Meil on olnud vähe võimalusi näha, kuidas hea välja näeb.

Tuleme tagasi küsimuse juurde, kui palju on vaja õppida ja kui palju on vaja otsustada? Endalegi üllatuseks piisas väga sageli otsusest. On võimalik otsustada, et suhtlen rohkem ja paremini, teen paremaid esitlusi, otsin lahendusi „kastist väljas”, usaldan töötajaid, keskendun Exceliga töötades, naeratan ning räägin inimestele, mida mõtlen tulevikust, sellest, kuidas sinna jõuda ning mida nemad peaksid selleks tegema. Olen näinud mitut juhti otsustamas saada paremaks ja piltlikult järgmisel päeval saavutatigi klassi võrra kõrgem tase. Vähemalt nii paistis see välja.

Meis on peidus tohutu potentsiaal, kui vaid korraks näeme, kuidas hea välja näeb. How the good looks like.

Paremini, mitte rohkem

Hindan kõrgelt meie kultuuris juurdunud nõudlikkust sisu kvaliteedile, aga arusaamatuks jääb, miks tehakse nii palju kompromisse sellesama „sisu” korraldamise kvaliteedis. Omamoodi tõestuseks sellest on eestlaste tava üldistatult kõike kritiseerida, selle asemel, et tulla välja paremate lahendustega ja nendest otse asjaosalistega rääkida. Oma kogemusest võin öelda, et peamine probleem on kiirustamine ja hajuv fookus. Kuna teha on palju, paneme rõhku tegemise kvantiteedile ning kvaliteedile jääb aega väheseks.

Lahenduseks on see, kui juht rohkem delegeerib ja seeläbi paremini fokusseerib. Juhtimise üks võlutrikke on kontrolli saavutamise asemel sellest justkui loobumine. Juhtimine ei ole lahenduste dikteerimine, vaid õigete küsimuste esitamine. Juhtimine ei ole tegevuse hindamine, vaid ootuste kujundamine. Hea juhtimine väljendub tihti selles, et juhtimist ei tunnetata. Samas on heal juhil alati informatsioon detailide kohta ning ta suudab neid siduda strateegia ja visiooniga.

Näen iga päev enda ümber võimekaid inimesi ja üritan nende potentsiaali n-ö lukust lahti keerata. See õnnestub, aga mõju kipub aja möödudes hajuma. Inimesed lähevad tagasi oma mugavus- ja turvatsooni. Sellest saab üle, kui leida endale „treener” − keegi, kes pidevalt meile meelde tuletab, milleks me võimelised oleme. Kui oled juht ja tunned endas soovi rohkemaks, hangi endale oma treener ja hakka treenima.

Iga kollektiiv väärib oma juhti

Paremaks juhiks saamine võib olla juhitud ülevalt või põhineda altpoolt tuleval nõudlikkusel. On üks ütlus: „Rahvas väärib oma juhte.ˮ Kuigi tavaliselt kasutatud poliitikas, kehtib sama igal pool. Kui me töötajatena, üliõpilastena või tarbijatena ei näita üles nõudlikkust üksteise ja oma juhtide suhtes, siis me tõesti väärime seda, mis meil täna on.

Igal kogenud juhil on karjääri jooksul olnud oma n-ö juhtimistreener. Minu oma, John, ütles mulle, et tema missioon elus on muuta maailma – üks inimene korraga. Nii üritan minagi siin Sulle sisendada, et tee otsus paremini juhtida, kallis juht. Leia võimalus näha, kuidas hea välja näeb, ja tee järgi. Leia oma stiil, tõuse püsti ja hakka kamandama… hästi :)

Pessimistid skeptikud juba trummeldavad närviliselt sõrmedega ja mõtlevad, et see ei ole ju võimalik. Areng on aeglane ja anna aega atra seada. Ei anna. Aeg on otsas. Muutus suhtumises juhtimise kvaliteeti on otsuse küsimus.